グループの意思決定

社会的アイデンティティのアプローチは、グループおよびその他の意思決定が欠陥がある状況で狭い表情で人気のある集団思考モデル、よりグループの意思決定のためのより一般的なアプローチを示唆しています。社会的アイデンティティ分析は、集団的意思決定中に発生する変化は、グループのメンバーが経験する社会的現実に基づいて、心理的に効率的な方法でグループの本質に基づいて構築され、可能性を秘めている合理的な心理的プロセスの一部であることを示唆しています社会にプラスの影響を与えること。^[5]

（1）分散型の意思決定責任。チームの意思決定は、意思決定の失敗が1人だけで負担されない場合でも、参加する意思決定者の責任を分散させ、リスクを共有します。

（2）チームの雰囲気。チームメンバー間の関係が調和しているほど、理解の一貫性が高まり、意思決定における対立がなくなり、チームが異動する可能性が高くなります。

（3）リーダーシップの役割。チームの意思決定はリーダーシップの影響を受けることが多く、これらの人々のリスクテイクや保守主義がチーム移籍の傾向に影響を与える可能性があります。

（4）文化的価値観の影響。チームメンバーの社会文化的背景と価値観は、チームの決定に反映されます。たとえば、アメリカの社会は冒険を提唱し、リスクを冒して成功することを敢えてする人々を賞賛しているため、チームの決定はより冒険的です。

コンセンサス意思決定

「勝者」と「敗者」を避けようとします。コンセンサスでは、過半数が特定の行動方針を承認する必要がありますが、少数派は行動方針に沿って進むことに同意する必要があります。言い換えれば、少数派が行動方針に反対する場合、コンセンサスは、好ましくない特徴を削除するために行動方針を修正することを要求します。

投票ベースの方法

範囲投票により、各メンバーは1つ以上の利用可能なオプションを採点できます。平均が最も高いオプションが選択されます。この方法は、有権者が戦略的である場合でも、一般的な投票方法の中でベイズ後悔が最も少ないことが実験的に示されてい ます。

大多数は、グループのメンバーの50％以上からのサポートを必要とします。したがって、行動の基準は全会一致の場合よりも低く、「敗者」のグループはこのルールに暗黙的に含まれています。

複数、グループ内の最大のブロックが過半数に達していない場合でも決定します。

デルファイ法

デルファイ法は、通信の形式を使用した集合的な匿名の思考交換のプロセスです。これには、他の専門家の予測方法とは明らかに異なる3つの特性、つまり匿名性、複数のフィードバック、およびグループの統計的応答があります。American Randは、1950年代にダグラスと協力して、商業、軍事、教育、ヘルスケアなどの分野で広く使用されている「Delphi」にちなんで名付けられた、専門家の意見を収集する効果的で信頼性の高い方法を開発しました。

デルファイ法の3つの特徴：（i）匿名性このアプローチを使用すると、グループのすべてのメンバーが直接会うわけではないため、メールで通信し、権限の影響を排除します。これがメソッドの主な機能です。匿名性は、デルファイ法の非常に重要な機能です。予報官はお互いを知りません。彼らは完全に匿名でアイデアを交換しました。

（ii）フィードバックこの方法では、3〜4ラウンドの情報フィードバックが必要です。毎時のフィードバックでは、調査チームと専門家チームの両方が詳細な調査を行うことができるため、最終結果は基本的に専門家の基本的な考え方と情報の理解を反映することができます。したがって、結果は高価で客観的です。クレディブル。チームメンバー間のコミュニケーションは、主催者の質問に答えることによって実現されます。通常、予測を完了するには、複数回のフィードバックが必要です。

（iii）統計最も典型的なグループ予測結果は、大多数の人々の見解を反映しており、せいぜい少数の人々の見解のみが言及されていますが、これはグループのさまざまな見解の状態を示すものではありません。統計的な答えはそうではありません。各ビューはそのような統計情報に含まれ、専門家会議の方法論が大多数のビューのみを反映するという欠点を回避します。

ドット投票

「ドット投票シート」と呼ばれるフォームの使用に依存する方法で、大規模なグループが集合的にブレインストーミングを行い、作成したアイデアの数に制限がないことについて合意を認識できるようにします。

グループでの意思決定は、プロセスと結果として別々に検討されることがあります。プロセスとは、グループの相互作用を指します。いくつかの関連するアイデアには、参加者間の連立、影響力と説得が含まれます。政治の使用はしばしば否定的に判断されますが、アクター間の選好が対立している場合、避けられない依存関係が存在する場合、上位の権限がない場合、および技術的または科学的なメリットがある場合に問題に取り組むための便利な方法ですオプションのあいまいです。

意思決定に関連するさまざまなプロセスに加えて、グループ意思決定支援システム（GDSS）にはさまざまな意思決定ルールがある場合があります。決定ルールは、グループがシナリオプランニングの選択肢の中から選択するために使用するGDSSプロトコルです。

収集

お互いのニーズや意見を認め合うすべての参加者を巻き込み、できるだけ多くのニーズや意見を満たせる問題解決アプローチに向かう傾向があります。それは複数の結果を可能にし、他の人が行動するためにいくつかの同意を必要としません。

小 委員会

決定の評価に対する責任をより大きなグループのサブセットに割り当てることを含み、その後、アクションの推奨事項とともにより大きなグループに戻ります。小委員会の使用は、立法府などの大規模なガバナンスグループでより一般的 です。小委員会には、決定によって最も影響を受ける個人が含まれる場合もありますが、より中立的な参加者が関与する小委員会をより大きなグループに含めることが役立つ場合もあります。

参加型

各参加者は、特定の決定が個人に影響を与える程度に正比例する発言権を持っています。決定の影響を受けていない人は発言権がなく、決定の影響を受けた人だけが発言権を持っています。同様に、最も影響を受けた人は最も発言権があり、最も影響を受けていない人は最も発言権がありません。

複数性と独裁は、選択を決定するためにより広いグループの関与を必要としないため、決定ルールとしてはあまり望ましくありません。したがって、彼らは選択された行動方針へのコミットメントを生み出しません。グループ内の個人からのコミットメントがないことは、決定の実施段階で問題になる可能性があります。

完璧な意思決定ルールはありません。ルールが実際にどのように実装されているか、および状況に応じて、これらすべてが、決定が行われない状況、または行われた決定が時間の経過とともに互いに矛盾する状況につながる可能性があります。

社会的意思決定スキーム

場合によっては、定款や法令など、グループが意思決定のための基準を確立し、明確に定義している場合があります。ただし、意思決定プロセスが形式的でなく、暗黙的に受け入れられる場合もあります。社会的意思決定スキームは、グループが個々の応答を組み合わせて単一のグループ意思決定を行うために使用する方法です。これらのスキームは多数ありますが、最も一般的なものは次のとおりです。

委任

個人、サブグループ、または外部の関係者がグループに代わって決定を下します。たとえば、「権限スキーム」では、リーダーが 決定を下します。寡頭制では、主要人物の連立が決定を下します。

平均化

各グループメンバーは、独自の独立した決定を下し、後で全員が「平均化」されて決定を下します。

複数性

グループメンバーは、個人的または公的に自分の好みに投票します。次に、これらの投票は、単純多数決、超多数決、またはその他の多かれ少なかれ複雑な 投票システムのいずれかによって、決定を選択するために使用されます 。 ^[要出典]

全会一致

グループが全会一致の合意に達するまで問題について話し合うコンセンサススキーム。この決定ルールは、ほとんどの陪審員の意思決定を決定するものです。

ランダム

グループは選択を偶然に任せます。たとえば、1から10までの数字を選んだり、コインを投げたりします。 ^[6]

これらの社会的意思決定スキームにはそれぞれ長所と短所があります。委任は時間を節約し、重要性の低い決定には適した方法ですが、無視されたメンバーは否定的な反応を示す可能性があります。回答を平均すると極端な意見は打ち消されますが、最終決定は多くのメンバーを失望させる可能性があります。複数性は、優れた意思決定が行われているときに最も一貫性のあるスキームであり、最小限の労力で済みます。^[6]しかしながら、投票は、メンバーが近い投票を失ったときに疎外感を感じたり、内政につながったり、他の意見に一致したりする可能性があります。^[7]コンセンサススキームは、メンバーをより深く関与させ、高いレベルのコミットメントにつながる傾向があります。しかし、グループがそのような決定を下すのは難しいかもしれません。^[8]

意思決定の規範的モデル

グループには、意思決定を行う際に多くの長所と短所があります。グループは、定義上、2人以上で構成されているため、当然、より多くの情報にアクセスでき、この情報を処理する能力が高くなります。^[9]しかし、彼らはまた、意思決定に多くの責任を負わせます。たとえば、選択を行うためにより多くの時間を必要とし、その結果、タイムリーであるために質の低い合意に急ぐなどです。一部の問題は非常に単純であるため、グループの意思決定プロセスではキッチンの料理人が多すぎます。このような些細な問題の場合、グループに決定を下させるのはやり過ぎであり、失敗につながる可能性があります。グループは意思決定において長所と短所の両方を提供するため、Victor Vroomは、状況に応じてさまざまな意思決定方法を選択する必要があることを示唆する意思決定の規範的モデルを開発しました^[10]。このモデルでは、Vroomは5つの異なる意思決定プロセスを特定しました。^[9]

決めます

グループのリーダーは、他のグループメンバーを情報源として使用しますが、最終的な決定を独自に行い、グループメンバーにその情報が必要な理由を説明しません。

相談（個人）

リーダーは各グループメンバーと一人で話し、グループミーティングに相談することはありません。その後、このようにして得られた情報に照らして最終決定を下します。

相談（グループ）

グループとリーダーが一堂に会し、グループ全体に一度に相談し、意見や情報を求め、決断を下します。

促進する

リーダーは、グループ全体と協力して、統一された合意に基づく決定に向けて取り組む、協調的な全体論的アプローチを取ります。リーダーは非指示的であり、グループに特定の解決策を課すことはありません。この場合、最終的な決定はリーダーではなくグループによって行われます。

委任

リーダーは後部座席のアプローチを取り、問題をグループに渡します。リーダーは協力的ですが、グループが直接協力しなくても決定を下すことができます。

コンピューター化されたサポートシステムを使用するというアイデアは、ヒューマンエラーのトピックに関する彼の研究の中でインテリジェントな意思決定支援システムの見出しの下でJamesReasonによって議論されています。ジェームズ・リーズンは、スリーマイル事故後の出来事は、これらの方法のいくつかの有効性に大きな自信を与えていないことを指摘しています。たとえば、デイビスベッセの事故では、両方の独立した安全パラメータ表示システムが、イベントの前と最中に機能していませんでした。^[11]

意思決定ソフトウェアは、自律型ロボットや、産業オペレーター、設計者、および管理者向けのさまざまな形式のアクティブな意思決定支援に不可欠です。

多くの意思決定には多くの考慮事項が含まれるため、意思決定者がさまざまな考え方の意味を検討するのを支援するために、コンピューターベースの意思決定支援システム（DSS）が開発されました。それらは、ヒューマンエラーのリスクを減らすのに役立ちます。人間の認知的意思決定機能を実現しようとするDSSは、インテリジェント意思決定支援システム（IDSS）と呼ばれます。^[12]一方、アクティブでインテリジェントなDSSは、複雑なエンジニアリングシステムの設計、および大規模な技術プロジェクトやビジネスプロジェクトの管理にとって重要なツールです。^[13]

年齢。年齢とともに、認知機能が低下し、意思決定能力が低下します。一般的に言って、低年齢層はチームの意思決定効果をうまく利用しています。年齢とともに、チームの決定と優れた選択との間のギャップが大きくなります。

過去の経験は将来の決定に影響を与える可能性があります。決定が肯定的な結果を生み出すとき、人々は同様の状況で同様の方法で決定を下す可能性が高いと結論付けることができます。一方、過去の経験に基づく将来の決定は必ずしも最良の決定ではないため、人々は同じ過ちを繰り返すことを避ける傾向があります。

認知バイアス。認知バイアスは、人々が自分自身、他人、または外部環境を知覚するときに、自分自身または状況上の理由により、知覚された結果を歪めることが多い現象です。意思決定プロセスにおいて、認知バイアスは、より多くの要因に焦点を合わせるのではなく、不確実と見なされる情報や観察を破棄しながら、人々を過度に依存させたり、期待される観察や事前の知識をより信頼したりすることによって人々に影響を与えます。見通しは広いです。^[14]

グループは、より多くの情報と動機付けのリソースを持っているため、個人をしのぐ可能性があります。ただし、常にこの可能性に達するとは限りません。グループはしばしば適切なコミュニケーションスキルを欠いています。送信者側では、これはグループメンバーが自分自身を明確に表現するために必要なスキルを欠いている可能性があることを意味します。受信側では、これは、情報処理の制限や人間の誤ったリスニング習慣が原因で誤解が生じる可能性があることを意味します。個人がグループを管理している場合、他の人が有意義に貢献するのを妨げる可能性があります。^[15]

また、グループが決定を下すのではなく、回避するためにディスカッションを使用する場合もあります。回避戦術には以下が含まれます：^[9]

怠慢

優先度の高いタスクを優先度の低いタスクに置き換える。グループは、代替案を検討してそれらの相対的なメリットについて議論するのではなく、決定を延期します。

抱き枕

グループは、物事を完全に考えることなく、迅速または恣意的に決定を下すことができます。次に、決定の好ましい結果を誇張し、好ましくない結果の重要性を最小限に抑えることによって、決定を強化します。

責任を否定する

グループは決定を小委員会に委任するか、グループ全体に説明責任を分散させ、それによって責任を回避します。

ぐちゃぐちゃ

グループは、既存の選択肢とわずかに異なる非常に狭い範囲の選択肢のみを検討することによって、問題を混乱させます。

「満足」

「満足」と「十分」という言葉の組み合わせ。メンバーは、最良の解決策を探す代わりに、リスクが低く簡単な解決策を受け入れます。

些細なこと

グループは、小さな問題に焦点を当てることによって、より大きな問題に対処することを避けます。

グループが頻繁に従う2つの基本的な「法則」：

パーキンソンの法則

「タスクは、その完了に利用できる時間を埋めるために拡張されます。」

些細な法則

「グループが問題について話し合うのに費やす時間は、問題の結果に反比例します。」
（たとえば、委員会は3分間で2,000万ドル、15分間で500ドルの支出について話し合います。）

情報の共有の失敗

隠しプロファイルタスクを使用した調査では、情報共有の欠如がグループの意思決定における一般的な問題であることが示されています。これは、グループの特定のメンバーが、グループ内のすべてのメンバーに知られていない情報を持っている場合に発生します。メンバー全員がすべての情報を組み合わせると、最適な決定を下す可能性が高くなります。しかし、人々がすべての情報を共有しない場合、グループは次善の決定を下す可能性があります。StasserとTitusは、情報の部分的な共有が誤った決定につながる可能性があることを示しました。 ^[16]そして、LuとYuanは、一部の情報が特定のグループメンバーだけに知られている場合よりも、グループメンバー全員がすべての情報を持っている場合に、グループが問題に正しく答える可能性が8倍高いことを発見しました。 ^[17]

グループの意思決定環境にいる個人は、多くの場合、かなりの認知的要求の下で機能しています。その結果、認知的および動機付けのバイアスは、グループの意思決定に悪影響を与えることがよくあります。Forsythによると、^[9]意思決定に従事するときに、グループが犠牲になる可能性のある潜在的なバイアスには3つのカテゴリがあります。

「任務の罪」

以下を含む、情報の誤用、乱用、および/または不適切な使用。

信念の忍耐力

グループは、すでに不正確であると見なされている情報を意思決定に利用します。

埋没費用バイアス

グループは、その計画がどれほど非効率的および/または非効率的になったとしても、主にその計画にすでに行われた投資のために、特定の計画にコミットし続けます。

証拠外バイアス

ある情報を使用することを選択したグループは、それが無視されるべきであると言われたにもかかわらず。

後知恵バイアス

グループのメンバーは、特定の結果に関する過去の知識の正確性および/または関連性を誤って過大評価しています。

「不作為の罪」

有用な情報を見落としています。これには次のものが含まれます。

ベースレートバイアス

グループのメンバーは、基本的な傾向/傾向に関して持っている該当する情報を無視します。

根本的な帰属の誤り

グループのメンバーは、個人の行動の不正確な評価、つまり、内的要因（性格など）を過大評価し、外的または文脈的要因を過小評価することに基づいて決定を下します。（注：この現象は、集団主義文化ではなく、個人主義文化で確実に観察されます。 ^[18]）

「不正確な罪」

複雑な決定を過度に単純化するヒューリスティックに過度に依存しています。これには次のものが含まれます。

利用可能性ヒューリスティック

グループのメンバーは、すぐに利用できる情報に依存しています。

接続詞バイアス

特定のイベントが発生する確率が、そのイベントと他の特定のイベントが一緒に発生する確率の最小の上限であることをグループが認識していない場合。したがって、2番目のイベントの確率が1未満の場合、ペアの発生は常に最初のイベントのみの場合よりも低くなります。

代表性ヒューリスティック

グループのメンバーは、意味があるように見えますが、実際には多かれ少なかれ誤解を招くような意思決定要因に大きく依存しています。

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