チーム

特に重要なのは、さまざまなタイプのチームの概念です。^[要出典]

主題別のカテゴリー

A 航空自衛隊タイプ91カイMANPADはモック空中ターゲットにロケットを発射した後に（JASDF）チームのルックス。

チームの概念は比較的単純ですが、社会科学者はさまざまな種類のチームを特定しています。一般に、チームは情報処理装置として機能するか、タスクでより積極的な役割を果たして実際にアクティビティを実行します。チームの一般的なカテゴリとサブタイプは次のとおりです。

アクションチーム

アドバイザリーチーム

アドバイザリーチームは、最終製品について提案を行います（Devine、2002）。たとえば、組立ラインの品質管理グループは、アドバイザリーチームの例です。彼らは、生産された製品を調べて、製造されているアイテムの品質を改善する方法について提案する場合があります。

コマンドチーム

コマンドチームの目標は、指示を組み合わせ、管理者間のアクションを調整することです。言い換えれば、コマンドチームはタスクの「仲介者」として機能します（Devine、2002）。たとえば、建設現場のメッセンジャーは、エグゼクティブチームからビルダーに指示を伝え、コマンドチームの例になります。^{[説明が必要]}

エグゼクティブチーム

経営陣は、活動の計画を作成し、それらの活動を指揮する管理チームです（Devine、2002）。経営陣の例としては、新しい建物の青写真を設計し、これらの青写真を使用して建物の建設を指導する建設チームがあります。

プロジェクトチーム

以下のためにのみ使用されるチーム定義期間と別個、具体的に定義可能な目的のためには、しばしば^[定量化]プロジェクトチームとして知られるようになります。このカテゴリのチームには、交渉チーム、コミッションチーム、および設計チームのサブタイプが含まれます。一般に、これらのタイプのチームは多才であり、多くの異なる分野の専門知識を持つ個人で構成されています。これらのチームのメンバーは異なるグループに属している可能性がありますが、同じプロジェクトのアクティビティへの割り当てを受け取るため、部外者はそれらを単一のユニットとして見ることができます。このように、チームを設立することで、手元のプロジェクトに基づいた人々のグループの作成、追跡、および割り当てが容易になると言われています。^[要出典]この場合の「チーム」ラベルの使用は、多くの場合、従業員がチームとして働いているかどうかとは関係ありません。

LundinとSoderholmは、プロジェクトチームを、タスクフォース、プログラム委員会、アクショングループも含む一時的な組織のより一般的なカテゴリの特別なケースとして定義しています。これらはすべて、「物事を実現する」ために形成されています。この行動の強調は、一時的な組織とその環境の間の境界につながります。境界は、相互に関連する4つの概念（4つのT）によって決定されます。

1. 時間–時間の範囲と制限は、「その存在自体が緊急性の感覚を広めるのに役立つ」一時的な組織の存在にとって非常に重要です。
2. タスク–一時的な組織の存在理由。他の当事者が同じ方法で同時に同じタスクに参加することはありません
3. チーム–利用可能な時間内にタスクを達成するための人的資源を提供します
4. 移行–期間の後に、達成またはある種の質的な違いが期待されます

「概念は、永続的な組織を定義する重要な概念とも異なります。永続的な組織は、目標（タスクではなく）、存続（時間ではなく）、作業組織（チームではなく）、生産プロセス、および継続的な開発（移行ではなく）」^[13]

スポーツチーム

スポーツチームプレー人々のグループであるスポーツを（多くの場合、チームスポーツを一緒）。メンバーには、すべてのプレーヤー（プレーする順番を待っているプレーヤーも含む）と、チームマネージャーやコーチなどのサポートメンバーが含まれます。

仮想チーム

情報通信技術の発展により、仮想作業チームが出現しました。仮想チームとは、テクノロジーを使用してコミュニケーションとコラボレーションを行い、空間、時間、組織の境界を越えて相互に依存し、目的を共有して作業する人々のグループです。仮想チームのメンバーは、国中または世界中に配置でき、顔を合わせることはめったになく、さまざまな文化のメンバーを含めることができます。^[14]

2009年の文献、レビュー論文、エールエブラヒム、N.、アーメド、S.とタハで、Z.は、の定義に二つの重要な問題を追加した仮想チーム：「地理の小さな一時的なグループとして、組織的および/または時間分散した知識労働者1つ以上の組織のタスクを達成するために、主に電子情報通信技術を使用して作業を調整する人」。^[15]多くの仮想チームは部門の枠を超えており、顧客の問題の解決や新しい作業プロセスの生成に重点を置いています。

アメリカ合衆国労働省は2001年に19万人がいることを報告した自宅から働いていたオンラインまたは別の場所から、そして2002年末までに、全世界で1億人以上の人々が外の伝統的なオフィスを働くだろうということ。^[16]

作業チーム

作業チームは、具体的な製品やサービスを作成する実際の行為に責任があります（Devine、2002）。組立ラインの実際の労働者は生産チームの例であり、ダイナーのウェイターとウェイトレスはサービスチームの例です。

相互依存および独立

相互依存チームと独立チームの間には、共通の違いが1つあります。^[17]違いは、チームメンバーが作業中に行うアクションによって決まります。

相互依存するチーム

ラグビー のスクラム

ラグビーチームは相互に依存し、チームの明確な例を提供します。

• すべてのメンバーの助けと協力なしには、重要なタスクを達成することはできません。
• チームメンバー内では、通常、さまざまなタスク（ボールのrr、ゴールキック、スクラムフィーディング）を専門としています。
• すべての個人の成功は、チーム全体の成功と密接に結びついています。どんなに才能があっても、一人でプレーしてゲームに勝ったラグビー選手はいません。

独立したチーム

一方、陸上競技チームは、独立したチームの典型的な例です。^[18]

• 個人またはパートナーによって、レースが実行されるか、ポイントが獲得されます
• 特定の仕事のすべての人は基本的に同じアクションを実行します
• あるプレーヤーのパフォーマンスは、次のプレーヤーのパフォーマンスに直接影響しません。

数学の授業で問題を抱えている学生や、電話をかける社外の営業担当者など、すべてのチームメンバーがそれぞれ同じ基本的なタスクを実行する場合、このチームは独立したチームである可能性があります。アドバイスや練習時間を提供したり、道徳的なサポートを提供したり、忙しい時間帯にバックグラウンドで助けたりすることで、お互いに助け合うことができるかもしれませんが、各個人の成功は主に各個人の努力によるものです。ランナーは、他のチームメートが勝ったという理由だけで自分のレースに勝つことはありません。また、数学の学生は、隣人が方程式を解く方法を知っているという理由だけでテストに合格しません。

事業環境、営業チームと（例えば、医師、弁護士、教師など）の伝統的な専門家、独立したチームでの作業。^[17]ビジネス環境のほとんどのチームは独立したチームです。^[17]

相互依存チームと独立チームの違いを指導する

サッカーチームのような相互依存チームを指導するには、体操チームのような独立チームを指導するのとは必然的に異なるアプローチが必要です。これは、個々のチームメンバーのコストとメリット、つまりチームの前向きな行動に対する本質的なインセンティブが著しく異なるためです。メンバー同士の信頼を開発してから、社会的に他のチームメンバーを知ること、そして（例えば屋外で提供されるものとして、人工的な集団的な課題征服からの相互依存のチームの利点ロープコース）^[要出典]。相互依存するチームは集合的な報酬によく反応し、独立したチームは個々の報酬でより良いパフォーマンスを発揮します。^[19]

両方の特性を組み合わせようとするハイブリッドチームとハイブリッド報酬は、^{[誰によって}作成さ^{れますか？]}両方のタイプを最大限に活用することを期待して。ただし、代わりに、それぞれの利点のマイナスの特徴を生み出し、その結果、パフォーマンスが低下する傾向があります。^{[19] [確認するには見積もりが必要]}

経営陣が一方のタイプが他方より本質的に優れていると判断したという理由で、チームに独立または相互依存になるように圧力をかけると、失敗に終わります。^[18]チームの性質は、経営陣の希望や最新の経営陣の流行ではなく、行われる仕事の種類によって定義されます。

学際的および学際的

医療分野などの仕事や研究の分野のチームは、学際的または学際的である可能性があります。^[20]

学際的なチームには、患者が抱える可能性のあるさまざまな問題を独自に治療する複数の専門家が関与し、専門とする問題に焦点を当てています。扱われている問題は、個々のチームメンバーが取り組んでいる他の問題に関連している場合と関連していない場合があります。

学際的なチームアプローチでは、チームのすべてのメンバーが同じ目標に向かって協力します。学際的なチームアプローチでは、コアチームのメンバーはしばしばロールブレンドし、チームのさまざまな役割の人々によって通常満たされるタスクを引き受けます。^[20] IDEOによって普及した一般的な学際的なチームアプローチは、バランスの取れたチームです。IDEOは、バランスの取れたチームを、望ましさ、実現可能性、実行可能性という3つの個別の要素の構成として解釈します。これらの3つの要因は^{[誰によって？]}人的/設計指向のリソース、技術指向のリソース、およびビジネス指向のリソースを介して。^{[21] [22] [23]}

自己管理または自己設計チーム

これらのタイプのチームは、メンバーの間で革新的な仕事とモチベーションの可能性が最も高くなります。チームメンバーは、チームの目的とそれを達成するための手段を決定します。自己管理チーム間の経営陣の唯一の責任は、チームの組織的コンテキストを作成することです。^[24]自主的なチームは、イノベーションの可能性を最大限に高め、目標のコミットメントとモチベーションを高め、組織の学習と変化の機会を提供します。^[24]

チームの規模と構成は、チームのプロセスと結果に影響を与えます。チームの最適なサイズ（および構成）は議論されており^[25]、目前のタスクによって異なります。グループでの問題解決に関する少なくとも1つの研究では、4人のメンバーでグループの最適なサイズが示されました。他の作品は、5〜12人のメンバーまたは2つのピザを消費できるメンバーの数の間の最適なサイズを推定しています。^{[25] [26]}次の抜粋はChong（2007）から抜粋したものです：^[27]

チームへの関心は、成功したチームに関するBelbin（1981）^[28]の研究の発表により、1980年代に勢いを増しました 。チームとチームワークの調査は、2つの調査ラインに従いました。Belbin（1981、1993 ）、 ^{[28] [29]} Woodcock（1989）、 ^[30] Margerison and McCann（1990）、 ^[31] Davis etal。（1992）、 ^[32] Parker（1990）、 ^[33]およびSpencer and Pruss（1992） ^[34]は、チームの役割と、これらがチームのパフォーマンスにどのように影響するかに焦点を当てました。これらの研究は、チームのパフォーマンスはチームメンバーが果たした役割の数と種類の関数であることを示唆しました。最適なパフォーマンスを実現するための役割の数は、15（Davis et al。、1992）^[32]から4（Parker、1990）までさまざま でした。 ^[33]このバリエーションは、役割がどのように定義されたかに起因しています。Lindgren（1997） ^[35]は、社会心理学的な意味で、「役割」は、外の世界によって自分の職業的地位、例えばリーダー、マネージャー、スーパーバイザー、労働者などに割り当てられた制約の中で示される行動であると信じていました。一方、内部的に駆動され、時間の経過や状況を超えて比較的安定していました。これらの特性は、予測可能な方法で行動パターンに影響を及ぼし（Pervin、1989） ^[36]、さまざまな程度で、「役割」の定義の一部にもなります。

もう1つの調査は、チームの「有効性」の測定に焦点を合わせました。Deihl and Stroebe（1987）、 ^[37] Gersik（1988）、 ^[38] Evenden and Anderson（1992）、 ^[39] Furnham etal。（1993）、 ^[40] Cohen and Ledford（1994） ^[41]およびKatzenbach（1998） ^[42]は、パフォーマンスの高いチームとその有効性の客観的測定に関心を持っていました。McFadzean（2002） ^[43]は、チームの有効性のモデルの出現は、チームの有効性に影響を与える可能性のある性格、グループサイズ、仕事の規範、ステータスの関係、グループ構造などのさまざまな変数を示していると考えました。 'とその測定。

David Cooperriderは、グループが大きいほど良いと示唆しています。これは、より大きなグループがシステム全体の懸念に対処できるためです。したがって、大規模なチームは特定のタスクの実行に効果がない場合がありますが、Cooperiderは、チームが効果的かどうかを最初に判断するには、何を達成する必要があるかを特定する必要があるため、そのタスクの関連性を考慮する必要があると述べています。

一緒にくびきをかいた 牛のチーム

構成に関しては、すべてのチームが同質性と異質性の要素を持ちます。グループが均質であるほど、まとまりが増します。グループが異質であるほど、視点の違いが大きくなり、創造性の可能性が高まりますが、対立の可能性も大きくなります。

チームメンバーは通常、チームリーダーやエージェントなど、さまざまな役割を担っています。大規模なチームは、必要に応じてサブチームに分割できます。

多くのチームは、ブルースタックマンによって、フォーミング、ストーミング、ノーミング、パフォーマンス、およびアドジャーニングとして識別されるステージのライフサイクルを通過します。

チーム認知は、「チームの機能にとって重要な知識がチーム内で編成、表現、および配布される方法を指す緊急状態」として定義されています。^[44]この緊急状態は、2つの方法で現れる可能性があります。構成的出現は、個人レベルの認知がチームレベルでのその発現と形態および機能が類似している場合に発生します。一方、コンパイルの出現は、チームメンバー間の相乗効果の度合いが高く、新しいチームレベルの構成を表します。そのため、より高度な編集の出現は、構成の出現よりもチームのプロセスとパフォーマンスに密接に関連しています。

チーム認知の研究は、チームがメンタルモデルとトランザクティブメモリシステムを開発する方法に焦点を当てています。メンタルモデルとは、チームメンバーが状況とパフォーマンス目標について同様の認知的理解を持っている度合いを指します。これには、タスクの共有表現が含まれます。トランザクティブメモリシステムは、知識がチームメンバー間で分散され、調整された方法で取得される方法、チームメンバーが他のメンバーが所有する知識に依存する方法、および知識セットがチーム内でどのように差別化されるかに関連します。チーム認知の出現は、チームの行動プロセス、動機付けの状態、およびパフォーマンスにプラスの影響を与える可能性があるため、チームの有効性に影響を与えると考えられています。

チーム認知は、2つの幅広いタイプのコンテンツで構成されています。タスク関連モデルは、チームが所有する主要な職務とリソースの知識に関連しています。チーム関連モデルは、チームメンバー間の相互作用と相互依存を指します。

企業が困っているとき、彼らはしばしばチームに再編成します。ただし、人々をチームに入れることは問題を解決しません。慎重に行わないと、さらに問題が発生する可能性があります。^[24]チームの編成は、困難で、複雑で、重要なタスクに最も適しています。これらのタイプのタスクは、多くの場合、単一の個人のスキルと能力を超えています。ただし、そのようなタスクを完了するためのチームの編成は、成功を保証するものではありません。むしろ、チームの適切な実装は、メンバーの満足度と有効性の向上の両方に積極的に関連しています。チームが提供するメリットを享受したい組織は、チームの構築方法と実装方法を慎重に検討する必要があります。多くの場合、チームは、チーム環境でうまく機能するために必要なスキルを開発するためのトレーニングをメンバーに提供せずに作成されます。チームワークは認知的および対人的に要求が厳しい場合があるため、これは重要です。チームが才能のある個人で構成されている場合でも、これらの個人は自分の行動を調整し、機能的な対人関係を発展させることを学ぶ必要があります。^[45]関連する科学文献のレビューで、KozlowskiとIlgenは、そのようなトレーニングがチームの有効性に大いに役立つことを示しました。^[46]最後に、チームが組織によって完全にサポートされている場合、チームは成功する可能性が高くなります。New United Motor Manufacturing Inc（NUMMI）を例にとってみましょう。もともとは、多くの問題のために閉鎖しなければならなかったゼネラルモーターズの自動車製造工場であり、最もパフォーマンスの悪いGM工場になりました。NUMMIはゼネラルモーターズとトヨタの共同制作でした。これら2つの会社は、ほとんど同じ労働力を使用して、最も生産性の高い自動車工場の1つを設立し、高品質の自動車を生産しました。彼らは、経営陣と会社が組合の労働力をより支援する新しいチーム構造を実装することによってこれを行いました。^[47]

「従業員」を意味するときに「チーム」という言葉を使用する人もいます。「営業チーム」は、この緩い、またはおそらく婉曲的な使用法の一般的な例ですが、組織には相互依存関係があり、営業グループは、配達など、営業が依存する組織の他の部分のパフォーマンスの低下によって失望する可能性があります。アフターサービスなど。ただし、「販売スタッフ」は、典型的な配置のより正確な説明です。

グループは4つの段階でチームに発展します：^[48]

1. 依存関係と包含
2. 反依存と戦い
3. 信頼と構造
4. 作業

最初の段階では、グループ開発は、指定されたリーダーへのメンバーの依存によって特徴付けられます（タックマンのモデルの「フォーミング」と同じ）。第2段階では、グループはリーダーへの依存から解放されようとし、グループは目標と手順について対立します（タックマンのモデルの「ストーミング」と同じ）。第3段階では、グループはなんとか競合を乗り越えます（Tuckmanのモデルの「Norming」と同じです）。そして最後の段階では、グループはチームの生産性に焦点を合わせます（タックマンのモデルの「パフォーマンス」と同じです）。^{[説明が必要]}

チームを他のグループと区別できるチームの1つの側面は、自律性のレベルです。ハックマンは、4つのレベルのチーム自己管理で構成されるチーム自律性の階層モデルを開発しました。これは、チームメンバーが必要なタスクを完了し、チーム外の誰かが実行機能を実行するマネージャー主導のチームから始まる連続体に沿って想像されます。階層の次は自己管理チームであり、次に自己設計チームが続きます。最後に、階層の最上位に、自治チームがあります。このモデルは、完全に自治的なチームが持つことができる4つの異なるタイプの制御を記述しています。これらには、タスクの実行の制御、作業プロセスの監視と管理、チームの設計とパフォーマンスの制御、およびチームの全体的な方向性の設定が含まれます。^[45]

チームがどのように追加のパフォーマンスを提供するかを理解するには、チームとワーキンググループを区別する必要があります。ワーキンググループのパフォーマンスは、すべての個々のメンバーの個々の結果で構成されています。チームのパフォーマンスは、個々の結果と集合的な結果の両方で構成されます。チームは、チームメンバーの共同貢献を通じて、成果物/結果を生み出します。これが、チームの総合的なパフォーマンスを、すべての個々のメンバーの最高のパフォーマンスの合計よりも大きくする理由です。要するに、チームはその部分の合計以上のものです。^[49]

チームリーダーシップの「チーム」部分は、個人と、それぞれが互いに作業を共有する方法に基づいています。まず、個人は自分が単なるグループではなくチームであることを確認する必要があります。各メンバーは、グループのリーダーシップと責任の一部を担います。各メンバーは、他のメンバーが自分の強みとお互いをどのように補完しているかを確認するのに役立ちます。

次に、チームは結果主導の目標を設定します。これを達成するために、指定されたリーダーがチームベースの意思決定プロセスを指導します。チームは、達成可能な目標を明確にするか、合意します。さらに、彼らはそれらを取得するための手順に同意します。さらに、チームは、すぐに行動を起こす必要があるのか​​、それとも単に一定期間状況を監視できるのかを判断します。

第三に、チームが行動を起こすことを決定した場合、それは、目標の明確化、トレーニングの受講、コラボレーション、チームとしてのコミットメントの構築など、社内で変更されるものである可能性があります。内部的でない場合、このアクションは、他の人とのネットワーキングやサポートの交渉など、チームの外部で実行されるアクションである可能性があります。

最後に、チームのリーダーは、チームワークを改善する方法を見つけることによって貢献します。これは、チームに提供されるアンケートを通じて行うことができます。これらは、あらゆる問題に対処したり、チームが改善を望んでいる手段を模索したりすることができます。チームの強みは、改善への継続的な進歩と介入支援への開放性です。

でリーダーシップ-理論と実践第7版ピーターG. Northouseことで、彼は「チームが共通の目標を共有し、相互に依存しているメンバーで構成されている組織グループの一種であり、誰がこれらを達成するために彼らの活動を調整しなければならない、と述べています目標」（Northouse、363）。全体として、チームはお互いをリードして、独自のアイデアと強みを生み出し、大きな成功の機会を生み出します。

一般的な神話は、チームが効果的に機能するには、強力で強力なカリスマ的なリーダーが必要であるというものです。一般に、すべての詳細を管理し、チーム内のすべての重要な関係を管理し、すべての優れたアイデアを持ち、チームを使用して「ビジョン」を実行するリーダーは、通常、過労で生産性が低くなります。^[24]

チームは、マネージャーではなくトランスフォーメーショナルリーダーを必要としていますが、マネージャーなしでは世界がうまく機能しないという重要な警告があります。トランスフォーメーショナルリーダーは、次の行動に従事します。^[50]

• 理想化された影響力：あなたの行動によって他の人々を引き付ける能力。彼らはあなたが物事を行う方法が好きで、あなたが人々を扱う方法が好きで、問題へのあなたのアプローチが好きです。カリスマ性はしばしば理想化された影響と関連しています。
• インスピレーションを与える動機：あなたのビジョンで他の人を刺激する能力。インスピレーションを与えるモチベーションでリードする人は、フォロワーが可能だとは信じていなかったことを達成できるようになります。
• 知的刺激：他者を刺激して創造性を発揮させ、彼らが持っている先入観に挑戦する能力。この行動により、リーダーは競争上の優位性として創造性を活用することができます。
• 個別の考慮事項：あなたがリードしたい人を本当に知る能力。この行動により、リーダーは他者の可能性を最大限に発揮し、引き出すことができます。

• Devine、DJ（2002）。組織内のチームに関連する分類システムのレビューと統合。グループダイナミクス：理論、研究、実践、6、291–310。
• フォーサイス、DR（2006）。チーム。フォーサイス、DR、グループダイナミクス（第5版）（P.351-377）。ベルモント：カリフォルニア、ワズワース、センゲージラーニング。